用现代化思维来管理企业
用现代化思维来管理企业
总体来看，或者从民营企业发展的过程来看，随着每一个阶段的不同，尤其在中国这样一个急剧转型的社会，随着财富积累的速度越来越快，我们的传统文化、习惯，包括我们意识形态领域里沿袭下来的一些说法，会不断地挑起对“原罪”问题的讨论和对“原罪”的再追究。所以在中国，财富的创造和积累，始终潜伏着一些威胁。
那么，究竟什么才是求生之道和解决之道呢？我认为解决这个问题可以从两个方面着手。一个方面是企业自己在面对这个问题时，要坚持我们曾经提过的“四化”，就是“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化”。用这个“四化”使你的自有资本金得到充实，同时让公司在一个专业领域形成自己的竞争能力，再培养一个好的团队，然后认真地经营企业，坚持在本土市场成为强者。我坚信，只要按照这“四化”走，“原罪”的绳结就可以解开。
——冯仑《野蛮生长》
关于企业的原罪，有很多不同的理解。在冯仑的眼中，企业的原罪并不是说在企业成立之初，用不正当的手段来获取利益，而是企业在成立的时候，由于创立者在经验、经历和认识上的局限，会在管理上有很多只符合企业暂时发展需要，或者本身就跟企业发展不相容的制度和企业文化。这种困境，被冯仑称为企业的原罪。而随着社会的发展，这种困境，在新生企业的身上，体现得越来越明显了。
为了应对这种困境，冯仑和他的合伙人在经营万通公司的时候，曾经走过一些弯路，最后通过反省和压缩企业规模的方式走出了困境。不过，在这个过程中，冯仑不仅找到了战胜困境的方法，同时也对企业制度的建立进行了思考。其思考的最终结果，就是现代企业要有“四化”，即“资本社会化、公司专业化、经历职业化、发展本土化”。
这“四化”是冯仑的经验之谈，也是他给那些创业者提出的忠告。
首先，“资本社会化”指的是要有一个良好的融资方式，可以通过自己创业前的积累，或者进行小额的贷款，完成自己的初创业，之后，要想办法通过社会融资来补充自己资金的亏空，比如公司上市等。最要不得的就是依靠借贷来维持企业的发展，尤其是依靠借贷来让企业实现高速、暴利的发展，那是一条表面看起来很风光但暗处埋藏着陷阱的死路。
其次，是“公司专业化”，不管干什么，第一件要做的事情就是了解，只有了解了才能够做出正确的判断，之后是钻研，让自己变得专业。当一个企业在本领域达到了专业的程度之后，它也就有了强大的竞争力，不管形势如何变化，它都能够保证自己的发展。因为它的专业性决定它在市场上是不可或缺的，这份不可或缺，就是它的强竞争力。
第三是“经理职业化”，即要有专业、职业的人才，在人才的运用和培养上，要有一定的规范，有制度性。很多企业创始的初期，都是通过关系维系的，有亲情关系，有朋友关系。这份关系虽然很牢靠，在创业初期也容易形成一股凝聚力，但一旦企业做大了，就会显露出弊病来。因为没有一个规范，彼此很难约束，尤其是发生分歧的时候，谁也制止不了谁，矛盾也就产生了。如果有一个职业经理人，或者管理者都用职业经理人的标准来要求自己，从而在公司的管理上形成一套完整的制度，那么这种情况自然就能避免了。
最后，是“发展本土化”，所谓的发展本土化，就是要有一块属于自己的，并且是自己属于的范围。比如一家北京的公司，那么首先应该想着如何将北京地区的业务做好。之所以这样，是因为这是本土作战，有地理优势。在这里，风俗人情、市场情况你都了解，自然就更好发展。如果放弃自己熟悉的地域，而直接去其他地方，就要有一个熟悉的过程，在这个熟悉的过程中，可能很多机会就溜走了，这对企业是不利的。
总之，冯仑眼中的这“四化”，归根结底就是一个现代化。在当今世界，经济发展迅速，变化尤其快，因此一定要抛弃某些传统的思维，用现代化的思维来经营企业。在建立制度上，要人性化，给员工自由度，但又不能散漫；要有效率，让员工发挥潜能，但又不能给其太多负担。只有做到这些，才能让自己的团队有活力，也有效率。一个有活力、有效率的集体，自然是一个竞争非常激烈的集体。
万科集团如今已经成为中国房地产企业的一面旗帜。它能有今天的辉煌，不仅是万科人奋斗的结果，更是因为它有一套现代化的管理制度。在制度和发展方面，万科一直致力于人性化和现代化两个标准。
现代化管理的一个关键，就是制度至上。这一点在万科集团体现得很明显，在万科，并不要求下级不管何时都要服从自己的上级领导，但却要求每一个万科人都必须服从于公司的制度。有了这一标准，也就实现了规范化。当公司的所有人都以制度为自己的行为基准的时候，大家也就对公司有了共同的认识和理解。而完全服从于这一理解，也就可以避免很多不必要的麻烦。比如，一个完全人治的公司，如果彼此之间出现了意见分歧，那么肯定是无休止的争论，最后可能会有一方放弃自己的想法，跟对方达成一致。但也有可能造成各自为战的局面，这样，大家的劲就无法使在一起了，必然会降低竞争力。可是有一个大家都遵守的制度在，也就有了标准，那么就更利于彼此达成一致。这样，力量就更集中。而且，规范化的制度管理，也能让员工将更多的精力都放在工作上，而不是放在如何跟领导搞好关系上面。
在人才选用上，万科也有自己的标准，万科是人才至上的，他们不仅积极吸引外来人才，也不断培养内部人才，他们的培训体系是十分完备的。在万科，每个人只要努力，只要有实力，就能够得到相应的回报。这一做法，让他们实现了人性化。所谓的人性化，就是给员工一种强烈的归属感，这份归属感不仅有温馨的氛围，更有发展的需要。如果一个员工能够在公司中找到自己的理想，那么他的归属感就很强烈。这样的公司也就是一家人性化的公司。
在公司的发展上，万科也是遵循现代化意识的，即专业。万科由贸易起家，最后转行做房地产，虽然跨界，但并没有放弃对专业的追求。这一点，在转型的时候就可以看出来，万科转型时，其实有好多条路可以走，而且更重要的是，它还有一定的多元发展的机会，但是万科并没有选择多元发展，而是紧盯房地产一行，并立志做到最专业。
现代化管理是冯仑给民营企业开出的药方，也是他个人的经验之谈。同时，通过很多企业的发展壮大过程，也证明了这是一条正确的路，是一条可取的路。正是这份对于专业的追求，让万科可以领跑房地产行业。因为他们专业，所以很多同期的公司都一个个倒下了，但他们不仅没有倒下，反而走得更加矫健。这就是专业化的力量。
不管是万科的王石，还是冯仑本人，都认识到了现代化的重要性。一个企业，如果想在变化迅速的时代不被落下，一定要具有现代意识。一个管理者，如果让自己的事业走得更高更远，那么也一定要有现代意识。新的时代，对人们提出了新的要求，而我们要做的，就是去适应它。
总体来看，或者从民营企业发展的过程来看，随着每一个阶段的不同，尤其在中国这样一个急剧转型的社会，随着财富积累的速度越来越快，我们的传统文化、习惯，包括我们意识形态领域里沿袭下来的一些说法，会不断地挑起对“原罪”问题的讨论和对“原罪”的再追究。所以在中国，财富的创造和积累，始终潜伏着一些威胁。
那么，究竟什么才是求生之道和解决之道呢？我认为解决这个问题可以从两个方面着手。一个方面是企业自己在面对这个问题时，要坚持我们曾经提过的“四化”，就是“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化”。用这个“四化”使你的自有资本金得到充实，同时让公司在一个专业领域形成自己的竞争能力，再培养一个好的团队，然后认真地经营企业，坚持在本土市场成为强者。我坚信，只要按照这“四化”走，“原罪”的绳结就可以解开。
——冯仑《野蛮生长》
关于企业的原罪，有很多不同的理解。在冯仑的眼中，企业的原罪并不是说在企业成立之初，用不正当的手段来获取利益，而是企业在成立的时候，由于创立者在经验、经历和认识上的局限，会在管理上有很多只符合企业暂时发展需要，或者本身就跟企业发展不相容的制度和企业文化。这种困境，被冯仑称为企业的原罪。而随着社会的发展，这种困境，在新生企业的身上，体现得越来越明显了。
为了应对这种困境，冯仑和他的合伙人在经营万通公司的时候，曾经走过一些弯路，最后通过反省和压缩企业规模的方式走出了困境。不过，在这个过程中，冯仑不仅找到了战胜困境的方法，同时也对企业制度的建立进行了思考。其思考的最终结果，就是现代企业要有“四化”，即“资本社会化、公司专业化、经历职业化、发展本土化”。
这“四化”是冯仑的经验之谈，也是他给那些创业者提出的忠告。
首先，“资本社会化”指的是要有一个良好的融资方式，可以通过自己创业前的积累，或者进行小额的贷款，完成自己的初创业，之后，要想办法通过社会融资来补充自己资金的亏空，比如公司上市等。最要不得的就是依靠借贷来维持企业的发展，尤其是依靠借贷来让企业实现高速、暴利的发展，那是一条表面看起来很风光但暗处埋藏着陷阱的死路。
其次，是“公司专业化”，不管干什么，第一件要做的事情就是了解，只有了解了才能够做出正确的判断，之后是钻研，让自己变得专业。当一个企业在本领域达到了专业的程度之后，它也就有了强大的竞争力，不管形势如何变化，它都能够保证自己的发展。因为它的专业性决定它在市场上是不可或缺的，这份不可或缺，就是它的强竞争力。
第三是“经理职业化”，即要有专业、职业的人才，在人才的运用和培养上，要有一定的规范，有制度性。很多企业创始的初期，都是通过关系维系的，有亲情关系，有朋友关系。这份关系虽然很牢靠，在创业初期也容易形成一股凝聚力，但一旦企业做大了，就会显露出弊病来。因为没有一个规范，彼此很难约束，尤其是发生分歧的时候，谁也制止不了谁，矛盾也就产生了。如果有一个职业经理人，或者管理者都用职业经理人的标准来要求自己，从而在公司的管理上形成一套完整的制度，那么这种情况自然就能避免了。
最后，是“发展本土化”，所谓的发展本土化，就是要有一块属于自己的，并且是自己属于的范围。比如一家北京的公司，那么首先应该想着如何将北京地区的业务做好。之所以这样，是因为这是本土作战，有地理优势。在这里，风俗人情、市场情况你都了解，自然就更好发展。如果放弃自己熟悉的地域，而直接去其他地方，就要有一个熟悉的过程，在这个熟悉的过程中，可能很多机会就溜走了，这对企业是不利的。
总之，冯仑眼中的这“四化”，归根结底就是一个现代化。在当今世界，经济发展迅速，变化尤其快，因此一定要抛弃某些传统的思维，用现代化的思维来经营企业。在建立制度上，要人性化，给员工自由度，但又不能散漫；要有效率，让员工发挥潜能，但又不能给其太多负担。只有做到这些，才能让自己的团队有活力，也有效率。一个有活力、有效率的集体，自然是一个竞争非常激烈的集体。
万科集团如今已经成为中国房地产企业的一面旗帜。它能有今天的辉煌，不仅是万科人奋斗的结果，更是因为它有一套现代化的管理制度。在制度和发展方面，万科一直致力于人性化和现代化两个标准。
现代化管理的一个关键，就是制度至上。这一点在万科集团体现得很明显，在万科，并不要求下级不管何时都要服从自己的上级领导，但却要求每一个万科人都必须服从于公司的制度。有了这一标准，也就实现了规范化。当公司的所有人都以制度为自己的行为基准的时候，大家也就对公司有了共同的认识和理解。而完全服从于这一理解，也就可以避免很多不必要的麻烦。比如，一个完全人治的公司，如果彼此之间出现了意见分歧，那么肯定是无休止的争论，最后可能会有一方放弃自己的想法，跟对方达成一致。但也有可能造成各自为战的局面，这样，大家的劲就无法使在一起了，必然会降低竞争力。可是有一个大家都遵守的制度在，也就有了标准，那么就更利于彼此达成一致。这样，力量就更集中。而且，规范化的制度管理，也能让员工将更多的精力都放在工作上，而不是放在如何跟领导搞好关系上面。
在人才选用上，万科也有自己的标准，万科是人才至上的，他们不仅积极吸引外来人才，也不断培养内部人才，他们的培训体系是十分完备的。在万科，每个人只要努力，只要有实力，就能够得到相应的回报。这一做法，让他们实现了人性化。所谓的人性化，就是给员工一种强烈的归属感，这份归属感不仅有温馨的氛围，更有发展的需要。如果一个员工能够在公司中找到自己的理想，那么他的归属感就很强烈。这样的公司也就是一家人性化的公司。
在公司的发展上，万科也是遵循现代化意识的，即专业。万科由贸易起家，最后转行做房地产，虽然跨界，但并没有放弃对专业的追求。这一点，在转型的时候就可以看出来，万科转型时，其实有好多条路可以走，而且更重要的是，它还有一定的多元发展的机会，但是万科并没有选择多元发展，而是紧盯房地产一行，并立志做到最专业。
现代化管理是冯仑给民营企业开出的药方，也是他个人的经验之谈。同时，通过很多企业的发展壮大过程，也证明了这是一条正确的路，是一条可取的路。正是这份对于专业的追求，让万科可以领跑房地产行业。因为他们专业，所以很多同期的公司都一个个倒下了，但他们不仅没有倒下，反而走得更加矫健。这就是专业化的力量。
不管是万科的王石，还是冯仑本人，都认识到了现代化的重要性。一个企业，如果想在变化迅速的时代不被落下，一定要具有现代意识。一个管理者，如果让自己的事业走得更高更远，那么也一定要有现代意识。新的时代，对人们提出了新的要求，而我们要做的，就是去适应它。