发现人才，投资于人才
发现人才，投资于人才
对人得仔细考察，在时间、地点、金额、企业相同的情况下，人就是最重要的考察对象和决定是否投资的唯一条件。华润这几年的并购非常成功，在啤酒业里已经成为全国第一。我跟华润的老板聊，发现他们特别重视原有企业的人力价值，而且把被收购企业的高管安排在合适的位置，同时再给他们一个很好的激励。让这些企业在同样的钱、同样的机器、同样的产品的情况下，改变人和体制，使整个企业彻底改观。
那么，投资于人，主要投资于人的哪些方面呢？这有很多种投资法，有很多种动机，但总体来说都是希望有回报，金钱的回报或者其他的（安全的）回报。
首先，投资于人是投资于人的才能，投资于人的才能最典型的是投资艺术家。有一天晚上，我到一个收藏家家里闲玩，发现他是这么投资于人的才能的。他说他把一个画工笔画的人给买断了。那个人从五六岁就开始跟着家里人学工笔画，现在四十七八岁，已经练了40年了，在中国没有一个人比他画得好，他画出来的羽毛，看上去跟真的似的，比拍的照片还真，他能画出那种感觉。收藏家把这个人买断了，买断15年。今后15年里，这个画家所有的画他都收，0.3米4 000块钱。买断以后，就开始包装和向市场推广这个人。现在，这个画家的作品已经到0.3米一万了。但他不需要先给画家钱，画家画完一张才给一次。他说这种画画得特慢，一张画，大一点的要画两个月，太精细了，所以产量也不会大。那么15年以后，这个人为什么就不值钱了呢？他说，画工笔画的15年以后手就哆嗦了，功夫就不好了，所以15年以后的价值一般要往下掉。这就叫买人的能力。又比如说现在的球星，为什么转会费很高，这都是要买断他的能力。所以投资于人的能力是一个基本共识，投资于人的特殊能力是有唯一性的，而且市场的价值空间也比较大。
——冯仑《野蛮生长》
企业间的竞争，也可以说成是企业家之间的竞争。一个格局大、能力大的企业家，是更会管理，也更懂得经营的，也必然能够将企业做得很好。可是，一木不成林，企业家个人哪怕能力再强，如果没有帮手，也必然无法让企业做到最好。这帮手，就是他四处招来的人才。
在面对人才方面，冯仑是其中的行家。冯仑是万通的创始人之一，更是最初的召集者，不过他没有选择自己独立成立一家公司，而是选择了合伙人的方式，因为他明白，一个人的力量到底是有限的，需要有很多帮手。他没有像其他老总那样，只是招来一群打工者，而是平均分配了股份，这样，大家都有股份在里面，自然也就都将全部的精力放在万通上了。这就是买人能力的方式之一，让人才将自己的所有精力和潜力都放在自己这里。
冯仑不仅明白人才的重要性，也是善于发现人才的。虽然最后万通的几个合伙人分了家，但都各自发展得很好，如今都已经成了一方大佬。这当然要归功于冯仑的识人之能。冯仑能做到这样，跟他的人才观是有极大的关联的。
在一次演讲中，冯仑曾经提到过自己的人才观。他说，很多民营企业的老总在选择人才的时候，总是将忠诚放在第一位。之所以如此，是因为很多人觉得，一个企业或一个团队，最重要的是凝聚力，而一群忠诚的人在一起，自然是凝聚力最强的。但是冯仑却不这么看，他觉得，忠诚是一个好的品质，是每个人都需要的。但是如果将忠诚当作是选择员工的第一标准就有问题了，往往会跟自己之前的想法背道而驰。因为这些人在人才上的投资，不是用在了能力上，而是用在了其品质上。
冯仑分析说，人与人之间，哪怕因忠诚而产生的联系纽带再强，也是有个远近亲疏之分的。比如说，两个人都愿意对你忠诚，可是一个人性格开朗，另一个比较沉闷，而你恰恰喜欢那个开朗的，也会在参加重要活动的时候总是带着他。这样，就造成了一个局面，另一个内向的人会感觉自己会被忽视了，从而慢慢生出不舒服的感觉来，冲淡他的忠诚感。事实也确实如此，那些有亲信的公司老板，普通员工大都对其敬而远之。因为亲信的存在，让其他人觉得自己是不被信任的，是不重要的，从而感觉不舒服。
用人，就要用有能力的，更重要的是，有现代性意识的。在冯仑看来，一家企业，对老板忠诚的人很少，而对制度忠诚的人很多才是最好的。这样的公司，更具有现代化的意识，懂得用统一的标准来约束自己，从而能提高办事效率。他说：“我觉得一个民营企业进步的最终标志之一，就是老板消灭身边最后一个对他个人忠诚的人，让所有员工去忠诚于体制，忠诚于公司的制度。”这份对制度的忠诚之心，就是一个员工有没有现代性意识的判别标准。而一个企业家将人才的判别标准定位在服从自己上，还是服从公司制度上，体现的就是这个企业家的用人标准。找忠诚于自己的人，是在投资人的品格，找忠诚于制度的人，则是投资于人的能力。
人才是重要的，但一个人是不是人才却没有一个固定的标准。有能力的人是人才，有品格的人也可以称之为人才。一个成功的管理者，就是能够判别这些标准，将精力用在投资人才的能力上。只有这样，企业才能更有发展。
一个企业不管什么时候都是要注重人才的，可是困扰很多企业家的问题是，如何招徕人才，又怎么发现人才。在这一点上，百度的领军人李彦宏有自己独特的做法。
李彦宏做的是互联网行业，这是一个更新速度极快，对人才需求极大的行业。很多互联网行业的老板都在千方百计地发现人才、挖掘人才、培养人才。不过好像很多人做得并不如意，虽然付出了很多努力，却并未得到相应的回报。在这一点上，李彦宏就做得很好，他别出心裁，用比赛的方式招兵买马。
李彦宏很重视人才，他曾经说自己差不多有三分之一的时间是在寻找人才。可是这种盲目去找的方式效果并不理想。虽然发现了很多合适的人才，但一个人的精力毕竟有限，认识的人也有限。这样，寻找基数就少了。他觉得，现实的情况更接近于，人才在寻找企业，企业也正在寻找人才，可是两个合适的人恰巧碰在一起的概率却很小。想要解决这个问题，就要扩大范围，想出一个可以大范围发现人才的方式。李彦宏选择的方式是用百度的影响举办人才比赛，从而发现自己想要的人。
很早以前，百度就举办了一个叫作“程序之星”的比赛，全国各地的人都可以报名，如果杀入了决赛，不仅有丰厚的奖品，能够为广大业内人士熟知，还可以跟百度签约，成为百度的员工。在2007年的百度“程序之星”比赛中，竟然有上万名选手报名。这极大地扩展了可选人才的范围。而且，这种比赛的方式还可以现场检验各个参赛者的真正能力，实在是一举多得。
就是凭借着对人才的热爱，和别出心裁的寻找人才的方式，百度才会有今天的成绩。李彦宏曾说，服务器基本用三年就报废了，办公楼也是租来的，这些都是没有太多价值的东西，只有人才才是一个企业的真正竞争力。当然，不仅要有对人才的重视，还要有发现人才的办法，和辨别人才的能力。
对人得仔细考察，在时间、地点、金额、企业相同的情况下，人就是最重要的考察对象和决定是否投资的唯一条件。华润这几年的并购非常成功，在啤酒业里已经成为全国第一。我跟华润的老板聊，发现他们特别重视原有企业的人力价值，而且把被收购企业的高管安排在合适的位置，同时再给他们一个很好的激励。让这些企业在同样的钱、同样的机器、同样的产品的情况下，改变人和体制，使整个企业彻底改观。
那么，投资于人，主要投资于人的哪些方面呢？这有很多种投资法，有很多种动机，但总体来说都是希望有回报，金钱的回报或者其他的（安全的）回报。
首先，投资于人是投资于人的才能，投资于人的才能最典型的是投资艺术家。有一天晚上，我到一个收藏家家里闲玩，发现他是这么投资于人的才能的。他说他把一个画工笔画的人给买断了。那个人从五六岁就开始跟着家里人学工笔画，现在四十七八岁，已经练了40年了，在中国没有一个人比他画得好，他画出来的羽毛，看上去跟真的似的，比拍的照片还真，他能画出那种感觉。收藏家把这个人买断了，买断15年。今后15年里，这个画家所有的画他都收，0.3米4 000块钱。买断以后，就开始包装和向市场推广这个人。现在，这个画家的作品已经到0.3米一万了。但他不需要先给画家钱，画家画完一张才给一次。他说这种画画得特慢，一张画，大一点的要画两个月，太精细了，所以产量也不会大。那么15年以后，这个人为什么就不值钱了呢？他说，画工笔画的15年以后手就哆嗦了，功夫就不好了，所以15年以后的价值一般要往下掉。这就叫买人的能力。又比如说现在的球星，为什么转会费很高，这都是要买断他的能力。所以投资于人的能力是一个基本共识，投资于人的特殊能力是有唯一性的，而且市场的价值空间也比较大。
——冯仑《野蛮生长》
企业间的竞争，也可以说成是企业家之间的竞争。一个格局大、能力大的企业家，是更会管理，也更懂得经营的，也必然能够将企业做得很好。可是，一木不成林，企业家个人哪怕能力再强，如果没有帮手，也必然无法让企业做到最好。这帮手，就是他四处招来的人才。
在面对人才方面，冯仑是其中的行家。冯仑是万通的创始人之一，更是最初的召集者，不过他没有选择自己独立成立一家公司，而是选择了合伙人的方式，因为他明白，一个人的力量到底是有限的，需要有很多帮手。他没有像其他老总那样，只是招来一群打工者，而是平均分配了股份，这样，大家都有股份在里面，自然也就都将全部的精力放在万通上了。这就是买人能力的方式之一，让人才将自己的所有精力和潜力都放在自己这里。
冯仑不仅明白人才的重要性，也是善于发现人才的。虽然最后万通的几个合伙人分了家，但都各自发展得很好，如今都已经成了一方大佬。这当然要归功于冯仑的识人之能。冯仑能做到这样，跟他的人才观是有极大的关联的。
在一次演讲中，冯仑曾经提到过自己的人才观。他说，很多民营企业的老总在选择人才的时候，总是将忠诚放在第一位。之所以如此，是因为很多人觉得，一个企业或一个团队，最重要的是凝聚力，而一群忠诚的人在一起，自然是凝聚力最强的。但是冯仑却不这么看，他觉得，忠诚是一个好的品质，是每个人都需要的。但是如果将忠诚当作是选择员工的第一标准就有问题了，往往会跟自己之前的想法背道而驰。因为这些人在人才上的投资，不是用在了能力上，而是用在了其品质上。
冯仑分析说，人与人之间，哪怕因忠诚而产生的联系纽带再强，也是有个远近亲疏之分的。比如说，两个人都愿意对你忠诚，可是一个人性格开朗，另一个比较沉闷，而你恰恰喜欢那个开朗的，也会在参加重要活动的时候总是带着他。这样，就造成了一个局面，另一个内向的人会感觉自己会被忽视了，从而慢慢生出不舒服的感觉来，冲淡他的忠诚感。事实也确实如此，那些有亲信的公司老板，普通员工大都对其敬而远之。因为亲信的存在，让其他人觉得自己是不被信任的，是不重要的，从而感觉不舒服。
用人，就要用有能力的，更重要的是，有现代性意识的。在冯仑看来，一家企业，对老板忠诚的人很少，而对制度忠诚的人很多才是最好的。这样的公司，更具有现代化的意识，懂得用统一的标准来约束自己，从而能提高办事效率。他说：“我觉得一个民营企业进步的最终标志之一，就是老板消灭身边最后一个对他个人忠诚的人，让所有员工去忠诚于体制，忠诚于公司的制度。”这份对制度的忠诚之心，就是一个员工有没有现代性意识的判别标准。而一个企业家将人才的判别标准定位在服从自己上，还是服从公司制度上，体现的就是这个企业家的用人标准。找忠诚于自己的人，是在投资人的品格，找忠诚于制度的人，则是投资于人的能力。
人才是重要的，但一个人是不是人才却没有一个固定的标准。有能力的人是人才，有品格的人也可以称之为人才。一个成功的管理者，就是能够判别这些标准，将精力用在投资人才的能力上。只有这样，企业才能更有发展。
一个企业不管什么时候都是要注重人才的，可是困扰很多企业家的问题是，如何招徕人才，又怎么发现人才。在这一点上，百度的领军人李彦宏有自己独特的做法。
李彦宏做的是互联网行业，这是一个更新速度极快，对人才需求极大的行业。很多互联网行业的老板都在千方百计地发现人才、挖掘人才、培养人才。不过好像很多人做得并不如意，虽然付出了很多努力，却并未得到相应的回报。在这一点上，李彦宏就做得很好，他别出心裁，用比赛的方式招兵买马。
李彦宏很重视人才，他曾经说自己差不多有三分之一的时间是在寻找人才。可是这种盲目去找的方式效果并不理想。虽然发现了很多合适的人才，但一个人的精力毕竟有限，认识的人也有限。这样，寻找基数就少了。他觉得，现实的情况更接近于，人才在寻找企业，企业也正在寻找人才，可是两个合适的人恰巧碰在一起的概率却很小。想要解决这个问题，就要扩大范围，想出一个可以大范围发现人才的方式。李彦宏选择的方式是用百度的影响举办人才比赛，从而发现自己想要的人。
很早以前，百度就举办了一个叫作“程序之星”的比赛，全国各地的人都可以报名，如果杀入了决赛，不仅有丰厚的奖品，能够为广大业内人士熟知，还可以跟百度签约，成为百度的员工。在2007年的百度“程序之星”比赛中，竟然有上万名选手报名。这极大地扩展了可选人才的范围。而且，这种比赛的方式还可以现场检验各个参赛者的真正能力，实在是一举多得。
就是凭借着对人才的热爱，和别出心裁的寻找人才的方式，百度才会有今天的成绩。李彦宏曾说，服务器基本用三年就报废了，办公楼也是租来的，这些都是没有太多价值的东西，只有人才才是一个企业的真正竞争力。当然，不仅要有对人才的重视，还要有发现人才的办法，和辨别人才的能力。