专业化做事是企业的核心竞争力
专业化做事是企业的核心竞争力
第一，心里对未来有数。比如信佛的人都很淡定，因为他们有信仰，对未来思路清晰。万通早在三四年前，就提出了美国模式、凯德模式，并且付诸实施。正是这么多年我们坚持战略领先，站在未来安排今天，才能领先一步，从容淡定。
淡定的第二个要素是手艺好，做管理手艺要细致、简单、专注。今天我们万通很少讲买了多少地，开工面积多少，而是正在往服务业转型。往服务业引导就需要手艺好，专业强。就算是足疗业也有专业标准，比如捏脚穴位准，手法力度拿捏得当，让人舒服；再比如餐饮业的专业体现在做菜色香味俱全，卫生环境达到什么级别，餐厅是否有特色。房地产行业也要强调专业性，比如工业地产，我们现在物业设施和管理方法都强调专业性，都在全国的行业里逐渐接近于最领先水平。目前整个万通已经进入到快速增长的起跑线上。
——冯仑《前面的前面还是前面》
冯仑是一个极聪明的人，他在做人上，秉持的是博学原则。他不仅受过高等教育，而且阅读广泛，不管是哪个学科的知识，都了解一些。正是这份博学，让他成为一个有个性的儒商，不仅有丰富的管理经验，而且有深厚的理论基础。但在做事，尤其是做企业上，冯仑秉持的却又是另一原则，即专业化。
其实，在最开始创业的时候，冯仑也并不是紧盯一门的，当时的万通扩张迅速，摊子铺得很大。不过在遭遇挫折之后，冯仑便改变了做法，开始尽最大的努力去追求专业化了。
万通改制之后，成了冯仑一个人的企业。这之后，他一直秉承着专业的原则，哪怕是从事其他的事情，也从未放弃这一追求。
1999年的时候，冯仑和王石、胡葆森等房产企业大佬联合发起并成立了中国首家房地产策略联盟机构，也就是中城房网，提倡“新住宅运动”。同年，冯仑推出“新新家园”品牌，这是我国第一个实施注册的高档住宅品牌，在房地产领域有很重要的意义，可以说，它开创了地产品牌建设的“第三条道路”。
2002年的时候，冯仑当选为中城房网第二任轮值主席。成立“联盟投资公司”，进行成员共同开发“联盟新城”的尝试。
2003年，冯仑策划并积极推动大型电视专题片《居住改变中国》的拍摄，传播中国新兴地产文化理念。
……
冯仑的这些行为，表面看是跟万通公司本身无关的，但其实关联很大。我们可以看到，不管是成立中城房网，还是策划大型的专题片，看似冯仑参与的领域变化了，但其实都是跟房地产相关的。他始终没有离开自己的本业，不过是用多种渠道来发展房地产而已。这些渠道是表，房地产是本。这就是专业化。专业化并不是持续做一件相同的事情，而是掌握自己从事的领域的精髓，之后通过不同渠道将之显现出来。冯仑正是抓住了这点，所以才让自己的事业风生水起。而且，他的这些做法，也确实起到了宣传房地产行业的作用。可以说，正是因为对本行业的深刻理解，才能让冯仑做到这些。这就是专业的体现。
一个人的精力是有限的，想要做的事情却是无限的。我们总想变成一个全才，在哪一个方面都做到优秀，但现实中，这往往只是一厢情愿。如果想要成功，就得将自己的所有经历，将公司的所有发展方向都集中到一点，将之吃透。等彻底通透了之后，成功自然就来了。
做人要做一个博学的人，但做事却一定要专业。一家真正成功的公司，不在于跨越了多少领域，而在于在自己的领域中走了多深、多远。
万科是如今中国房产业的龙头企业，他们有如此的成绩，不仅在于选择了稳健发展的道路，还在于选择了专业发展的道路。
万科最初是做贸易的，不过后来经过了一番考察觉得房地产行业更有发展，于是便开始转向做房地产了。不过跟其他企业的求大求广不同，万科几乎是彻底的转型，转向房地产之后，便以此为主，不再兼顾其他。这种做法，就是追求专业化的做法。
在最开始做房地产的时候，万科也存在很多问题。第一是业务范围铺得过广，在那一阶段，万科在北海、营口、乌鲁木齐等地都有项目，而对于地域的选择，他们是没有一个清晰的规划的，不过是哪里有熟人介绍，哪里有朋友就去哪里做。而且，在方向选择上，也没有一个系统的章法。房地产业是一个庞大的行业，业内划分也是很细致的。比如有写字楼方向、住宅小区方向、工厂厂房方向等。这些虽然都是房地产业内的，但面对的客户以及需要的理念却有很大的差别。而且，房产行业本身还有建房子的、卖房子的和转租房子的等划分，彼此差异也是不小的。最开始的时候，万科并没有细分这些，而是碰到哪个就做哪个。结果效果并不好。
这时候的万科，也是想走专业化的道路，但因为刚转型不久，经验不够，因此只是做到了大方向的专业化，并没有细致的专业化。即他们只是做到了专业做房产，但没有做到专业地去做房产中的某一块。
经过了一系列的探索，特别是很多项目忙活了一阵并没有赚钱之后，在王石的带领下，万科开始调整策略了，他们要做精细的专业化。
这个转变发生在1998年，从那之后，万科放弃了住宅小区之外的项目，开始把整个公司的方向放在了住宅小区的开发上。同时，在业务地域选择上也做了细密的筹划，将公司的重点放在了长江三角洲、珠江三角洲和京津等比较发达的地域。
经过了这一调整后，万科正式走入了正轨，大约六七年之后，万科便成了全国最大的住宅小区开发房产公司。到2004年的时候，万科再次发力，实现了精细化和产业化。这些努力，终于让万科站在了行业之巅，成了中国房产行业的龙头企业。
可以说，万科的发展成长史，就是一个从广到专的转变史。
一个企业，不管制度多么完善，资金多么雄厚，也无法做到面面俱到，如果将摊子铺得太大，自然会出现许多短板，那短板就是这个公司的弱点，积累得久了，自然出现问题。一个真正有实力的公司，不在于有多少万的员工，有多少亿的资产，而在于他们足够专业，在领域内做出了创造性的尝试，有独特的傲人成就。它必须是行业内不可或缺的。
一家公司哪怕再大，如果做不到专业，无法成为行业内不可或缺的一员，一样会很容易被人替代。专业并不只是一个努力方向，更是一个公司的核心竞争力。有了它，自然有了一切。
第一，心里对未来有数。比如信佛的人都很淡定，因为他们有信仰，对未来思路清晰。万通早在三四年前，就提出了美国模式、凯德模式，并且付诸实施。正是这么多年我们坚持战略领先，站在未来安排今天，才能领先一步，从容淡定。
淡定的第二个要素是手艺好，做管理手艺要细致、简单、专注。今天我们万通很少讲买了多少地，开工面积多少，而是正在往服务业转型。往服务业引导就需要手艺好，专业强。就算是足疗业也有专业标准，比如捏脚穴位准，手法力度拿捏得当，让人舒服；再比如餐饮业的专业体现在做菜色香味俱全，卫生环境达到什么级别，餐厅是否有特色。房地产行业也要强调专业性，比如工业地产，我们现在物业设施和管理方法都强调专业性，都在全国的行业里逐渐接近于最领先水平。目前整个万通已经进入到快速增长的起跑线上。
——冯仑《前面的前面还是前面》
冯仑是一个极聪明的人，他在做人上，秉持的是博学原则。他不仅受过高等教育，而且阅读广泛，不管是哪个学科的知识，都了解一些。正是这份博学，让他成为一个有个性的儒商，不仅有丰富的管理经验，而且有深厚的理论基础。但在做事，尤其是做企业上，冯仑秉持的却又是另一原则，即专业化。
其实，在最开始创业的时候，冯仑也并不是紧盯一门的，当时的万通扩张迅速，摊子铺得很大。不过在遭遇挫折之后，冯仑便改变了做法，开始尽最大的努力去追求专业化了。
万通改制之后，成了冯仑一个人的企业。这之后，他一直秉承着专业的原则，哪怕是从事其他的事情，也从未放弃这一追求。
1999年的时候，冯仑和王石、胡葆森等房产企业大佬联合发起并成立了中国首家房地产策略联盟机构，也就是中城房网，提倡“新住宅运动”。同年，冯仑推出“新新家园”品牌，这是我国第一个实施注册的高档住宅品牌，在房地产领域有很重要的意义，可以说，它开创了地产品牌建设的“第三条道路”。
2002年的时候，冯仑当选为中城房网第二任轮值主席。成立“联盟投资公司”，进行成员共同开发“联盟新城”的尝试。
2003年，冯仑策划并积极推动大型电视专题片《居住改变中国》的拍摄，传播中国新兴地产文化理念。
……
冯仑的这些行为，表面看是跟万通公司本身无关的，但其实关联很大。我们可以看到，不管是成立中城房网，还是策划大型的专题片，看似冯仑参与的领域变化了，但其实都是跟房地产相关的。他始终没有离开自己的本业，不过是用多种渠道来发展房地产而已。这些渠道是表，房地产是本。这就是专业化。专业化并不是持续做一件相同的事情，而是掌握自己从事的领域的精髓，之后通过不同渠道将之显现出来。冯仑正是抓住了这点，所以才让自己的事业风生水起。而且，他的这些做法，也确实起到了宣传房地产行业的作用。可以说，正是因为对本行业的深刻理解，才能让冯仑做到这些。这就是专业的体现。
一个人的精力是有限的，想要做的事情却是无限的。我们总想变成一个全才，在哪一个方面都做到优秀，但现实中，这往往只是一厢情愿。如果想要成功，就得将自己的所有经历，将公司的所有发展方向都集中到一点，将之吃透。等彻底通透了之后，成功自然就来了。
做人要做一个博学的人，但做事却一定要专业。一家真正成功的公司，不在于跨越了多少领域，而在于在自己的领域中走了多深、多远。
万科是如今中国房产业的龙头企业，他们有如此的成绩，不仅在于选择了稳健发展的道路，还在于选择了专业发展的道路。
万科最初是做贸易的，不过后来经过了一番考察觉得房地产行业更有发展，于是便开始转向做房地产了。不过跟其他企业的求大求广不同，万科几乎是彻底的转型，转向房地产之后，便以此为主，不再兼顾其他。这种做法，就是追求专业化的做法。
在最开始做房地产的时候，万科也存在很多问题。第一是业务范围铺得过广，在那一阶段，万科在北海、营口、乌鲁木齐等地都有项目，而对于地域的选择，他们是没有一个清晰的规划的，不过是哪里有熟人介绍，哪里有朋友就去哪里做。而且，在方向选择上，也没有一个系统的章法。房地产业是一个庞大的行业，业内划分也是很细致的。比如有写字楼方向、住宅小区方向、工厂厂房方向等。这些虽然都是房地产业内的，但面对的客户以及需要的理念却有很大的差别。而且，房产行业本身还有建房子的、卖房子的和转租房子的等划分，彼此差异也是不小的。最开始的时候，万科并没有细分这些，而是碰到哪个就做哪个。结果效果并不好。
这时候的万科，也是想走专业化的道路，但因为刚转型不久，经验不够，因此只是做到了大方向的专业化，并没有细致的专业化。即他们只是做到了专业做房产，但没有做到专业地去做房产中的某一块。
经过了一系列的探索，特别是很多项目忙活了一阵并没有赚钱之后，在王石的带领下，万科开始调整策略了，他们要做精细的专业化。
这个转变发生在1998年，从那之后，万科放弃了住宅小区之外的项目，开始把整个公司的方向放在了住宅小区的开发上。同时，在业务地域选择上也做了细密的筹划，将公司的重点放在了长江三角洲、珠江三角洲和京津等比较发达的地域。
经过了这一调整后，万科正式走入了正轨，大约六七年之后，万科便成了全国最大的住宅小区开发房产公司。到2004年的时候，万科再次发力，实现了精细化和产业化。这些努力，终于让万科站在了行业之巅，成了中国房产行业的龙头企业。
可以说，万科的发展成长史，就是一个从广到专的转变史。
一个企业，不管制度多么完善，资金多么雄厚，也无法做到面面俱到，如果将摊子铺得太大，自然会出现许多短板，那短板就是这个公司的弱点，积累得久了，自然出现问题。一个真正有实力的公司，不在于有多少万的员工，有多少亿的资产，而在于他们足够专业，在领域内做出了创造性的尝试，有独特的傲人成就。它必须是行业内不可或缺的。
一家公司哪怕再大，如果做不到专业，无法成为行业内不可或缺的一员，一样会很容易被人替代。专业并不只是一个努力方向，更是一个公司的核心竞争力。有了它，自然有了一切。